完整的執行體系（2）
你會說，這很好啊！真是一個完美的團隊！但是等等，有一個奇怪的問題你還需要知道，每次有專案經理在的會議，大家都不想說任何話，幾乎是每一個人都不想說話，等到經理把事情佈置完畢後，散會走人，在會後也基本上不提這次開會的任何事情，就好像這個會議，根本沒有開過。
為什麼會有如此大的差別呢？
原因有兩個：這個經理在每次開會前，必做一件事，就是將每個人都批評一番，而且是按照順序來，不批評他就不講後面的問題。這成了每次他來開會的必做功課。在這樣的會議上，大家都當了一回牛鬼蛇神，個個“罪孽深重”。批評完了以後，經理再按照順序來詢問這些成員有沒有什麼問題，對工作有什麼想法，對於專案是怎麼看待的，再讓他們提建議。這時還有什麼作用呢？每個人都想早點出來，當然什麼問題都沒有了。這種會議，大家什麼都沒聽進去，所以自然也就什麼都不記得，至於工作，大家會想：我受的委屈夠多了，工作就暫時放下吧，反正下次不管做得怎麼樣，還會上來就挨批的。
這種團隊會議的無效性，由此可見一斑。對於這樣的經理人選，至少我是不用的。對於團隊來說，這樣的帶頭人不但不是助力，不是權威，反而是降低戰鬥力的“毒品”，很容易就將團隊的氛圍搞得一團糟，讓屬下個個看不到希望，也就沒有人為公司盡力奉獻，因為人人都有離心，誰也不想在這里有什麼長遠的事業規劃。
● 執行力
執行力是團隊效率的基础，你找一幫人為你工作，結果你的想法執行不下去，團隊決策無法貫彻為有效的行動，還談什麼業績呢？這個團隊就失去了最基本的價值。
要保證執行力，有三個核心環節是最重要的：做正確的事（戰略的流程），用正確的人（人員的流程）和正確地做事（運營的流程）。
團隊的執行力，說白了就是將戰略與決策轉化為實施結果的一種能力：你制定了一專案標，決定了怎樣去做，然後一幫人替你去實現，而且是有效地實現。大凡成功的企業家和團隊帶頭人，對此都有過自己的一些定義，但說一千道一萬，執行力的根本宗旨都不會變。
通用公司的前任總裁韋爾奇曾經認為，團隊執行力就是“公司獎懲制度的嚴格實施”。獎懲，恰恰是為了保證將決策化為正確的結果。聯想的柳傳志認為，想保證團隊執行力，就需要“用合適的人去做合適的事”。這麼做，也是為了讓決策得以貫彻執行。
如果你還覺得不甚通俗，我們也可以這樣理解：當上司下達了指令或者要求後，迅速做出反應，將其貫彻實現或者嚴格執行的能力，就是執行力。
1. 執行力的貫彻，溝通是前提。
沒有溝通，就沒有對於決策和命令的理解。首先，有一個SMART原則：
（1）執行的目標必須具體（Specific）；
（2）執行目標必須可以衡量（Measurable）；
（3）執行目標必須可以實現（Attainable）；
（4）執行目標必須和其他的目標有相關性（Relevant）；
（5）執行目標必須具有明確的截止期限，而不是無限期（Time-based）。
SMART原則表明，在執行力得到貫彻之前，我們需要了解一個溝通的前提，即，讓下屬執行的目標，必須符合以上五點要求。你不能拿著一份模棱兩可的計劃朝他的桌子上一扔，就讓他去自行處理；也不可能提出一項根本不可能完成的任務，或者沒有期限的一個業務去讓他做。除非他是外星人，或會讀心術，能夠猜透你的心，否則執行將成為空中樓閣。
溝通會促進理解，才會產生好的執行力。團隊有一種好的溝通氛圍和方法，也就成功了一半甚至更多。因為通過溝通，團隊成員就可以群策群力，集思廣益，在執行的過程中明確職責，分清你我，並緊密協作。通過這種自上而下的合力，使得決策的貫彻更加順畅。
2. 協調是執行到位的手段。
內部資源必須得到協調統籌，因為一項好的執行往往需要一個公司至少投入80%以上的資源。那些執行效率不高的公司，它們的資源投入甚至達不到20%。所以才產生了世界級公司和鄉鎮企業般如此巨大的差距。
我們可以舉一個例子。一塊石頭如果只是放在平地上，它只是一個死氣沉沉的物質，除了绊路人一跤，讓人覺得很讨厭之外，它什麼都做不了。但如果把它放到懸崖上，然後讓它掉下去，產生的能量將是摧毀性的。石頭沒有變，位置變了，作用就大不相同。其性質，就是集勢的結果，將資源充分調動到某種集中的戰略上，從上到下一個方向，就是團隊的集勢，可以很快達到事半功倍的效果，產生團隊的高效率。
作者用他參與海外上市公司與國內民營企業管理的親身經歷，分享團隊的建設與管理經驗。他通過簡潔有趣的描述，翔實動人的案例，為我們揭示管理的真相，告訴你應該如何建設和管理一個團隊，內容富有系統性與針對性，簡單易懂，容易上手，尖銳深刻。
團隊管理，這是一個簡單直接但又讓許多人充滿困惑的命題。說它簡單，是因為團隊無非只有三個條件：自主性，思考性和協作性。只要使你手底下的這幫人充分具備了這三大要素，一個合格的團隊就建立了，它隨著你的指揮棒沖鋒陷陣，無所不至。但讓很多管理者困惑的是，在實際的執行中，人們會遇到諸多現實而無奈的困境，會發現情況並非如此，原來還有這麼多潛在的未知的問題。人性的種種缺陷，往往讓團隊的組建和管理面臨無窮大的風險，不管你腳下是一家無足輕重的小公司，還是世界500強企業，他們的中高層領導者及員工本身都有這種苦惱。即，你明明身在團隊，卻感受不到一支成熟強大的團隊的支撐，經常孤軍奮戰，陷入苦鬥，多倍付出，卻只能得到可憐微少之回報。
本書的主要目的，就是解決這種普遍存在於各種組織中的“團隊之惑”。書中的內容簡潔易懂，有著非常清楚的定位，適合中國的中高層管理者學習參考，同時又具有很強的總結性，告訴你如何管理一個團隊，如何突破自我，對於初創業者和有志於從事管理行業的人，提供了豐富的經驗。
為什麼會有如此大的差別呢？
原因有兩個：這個經理在每次開會前，必做一件事，就是將每個人都批評一番，而且是按照順序來，不批評他就不講後面的問題。這成了每次他來開會的必做功課。在這樣的會議上，大家都當了一回牛鬼蛇神，個個“罪孽深重”。批評完了以後，經理再按照順序來詢問這些成員有沒有什麼問題，對工作有什麼想法，對於專案是怎麼看待的，再讓他們提建議。這時還有什麼作用呢？每個人都想早點出來，當然什麼問題都沒有了。這種會議，大家什麼都沒聽進去，所以自然也就什麼都不記得，至於工作，大家會想：我受的委屈夠多了，工作就暫時放下吧，反正下次不管做得怎麼樣，還會上來就挨批的。
這種團隊會議的無效性，由此可見一斑。對於這樣的經理人選，至少我是不用的。對於團隊來說，這樣的帶頭人不但不是助力，不是權威，反而是降低戰鬥力的“毒品”，很容易就將團隊的氛圍搞得一團糟，讓屬下個個看不到希望，也就沒有人為公司盡力奉獻，因為人人都有離心，誰也不想在這里有什麼長遠的事業規劃。
● 執行力
執行力是團隊效率的基础，你找一幫人為你工作，結果你的想法執行不下去，團隊決策無法貫彻為有效的行動，還談什麼業績呢？這個團隊就失去了最基本的價值。
要保證執行力，有三個核心環節是最重要的：做正確的事（戰略的流程），用正確的人（人員的流程）和正確地做事（運營的流程）。
團隊的執行力，說白了就是將戰略與決策轉化為實施結果的一種能力：你制定了一專案標，決定了怎樣去做，然後一幫人替你去實現，而且是有效地實現。大凡成功的企業家和團隊帶頭人，對此都有過自己的一些定義，但說一千道一萬，執行力的根本宗旨都不會變。
通用公司的前任總裁韋爾奇曾經認為，團隊執行力就是“公司獎懲制度的嚴格實施”。獎懲，恰恰是為了保證將決策化為正確的結果。聯想的柳傳志認為，想保證團隊執行力，就需要“用合適的人去做合適的事”。這麼做，也是為了讓決策得以貫彻執行。
如果你還覺得不甚通俗，我們也可以這樣理解：當上司下達了指令或者要求後，迅速做出反應，將其貫彻實現或者嚴格執行的能力，就是執行力。
1. 執行力的貫彻，溝通是前提。
沒有溝通，就沒有對於決策和命令的理解。首先，有一個SMART原則：
（1）執行的目標必須具體（Specific）；
（2）執行目標必須可以衡量（Measurable）；
（3）執行目標必須可以實現（Attainable）；
（4）執行目標必須和其他的目標有相關性（Relevant）；
（5）執行目標必須具有明確的截止期限，而不是無限期（Time-ba
SMART原則表明，在執行力得到貫彻之前，我們需要了解一個溝通的前提，即，讓下屬執行的目標，必須符合以上五點要求。你不能拿著一份模棱兩可的計劃朝他的桌子上一扔，就讓他去自行處理；也不可能提出一項根本不可能完成的任務，或者沒有期限的一個業務去讓他做。除非他是外星人，或會讀心術，能夠猜透你的心，否則執行將成為空中樓閣。
溝通會促進理解，才會產生好的執行力。團隊有一種好的溝通氛圍和方法，也就成功了一半甚至更多。因為通過溝通，團隊成員就可以群策群力，集思廣益，在執行的過程中明確職責，分清你我，並緊密協作。通過這種自上而下的合力，使得決策的貫彻更加順畅。
2. 協調是執行到位的手段。
內部資源必須得到協調統籌，因為一項好的執行往往需要一個公司至少投入80%以上的資源。那些執行效率不高的公司，它們的資源投入甚至達不到20%。所以才產生了世界級公司和鄉鎮企業般如此巨大的差距。
我們可以舉一個例子。一塊石頭如果只是放在平地上，它只是一個死氣沉沉的物質，除了绊路人一跤，讓人覺得很讨厭之外，它什麼都做不了。但如果把它放到懸崖上，然後讓它掉下去，產生的能量將是摧毀性的。石頭沒有變，位置變了，作用就大不相同。其性質，就是集勢的結果，將資源充分調動到某種集中的戰略上，從上到下一個方向，就是團隊的集勢，可以很快達到事半功倍的效果，產生團隊的高效率。
本文摘自《給你一個團隊，你能怎麼管？》
作者用他參與海外上市公司與國內民營企業管理的親身經歷，分享團隊的建設與管理經驗。他通過簡潔有趣的描述，翔實動人的案例，為我們揭示管理的真相，告訴你應該如何建設和管理一個團隊，內容富有系統性與針對性，簡單易懂，容易上手，尖銳深刻。團隊管理，這是一個簡單直接但又讓許多人充滿困惑的命題。說它簡單，是因為團隊無非只有三個條件：自主性，思考性和協作性。只要使你手底下的這幫人充分具備了這三大要素，一個合格的團隊就建立了，它隨著你的指揮棒沖鋒陷陣，無所不至。但讓很多管理者困惑的是，在實際的執行中，人們會遇到諸多現實而無奈的困境，會發現情況並非如此，原來還有這麼多潛在的未知的問題。人性的種種缺陷，往往讓團隊的組建和管理面臨無窮大的風險，不管你腳下是一家無足輕重的小公司，還是世界500強企業，他們的中高層領導者及員工本身都有這種苦惱。即，你明明身在團隊，卻感受不到一支成熟強大的團隊的支撐，經常孤軍奮戰，陷入苦鬥，多倍付出，卻只能得到可憐微少之回報。
本書的主要目的，就是解決這種普遍存在於各種組織中的“團隊之惑”。書中的內容簡潔易懂，有著非常清楚的定位，適合中國的中高層管理者學習參考，同時又具有很強的總結性，告訴你如何管理一個團隊，如何突破自我，對於初創業者和有志於從事管理行業的人，提供了豐富的經驗。