套近乎，讓領導感覺你是自己人
衆所週知，“套近乎”指的就是在交談之初找到雙方的共同之處，這個共同之處可以是雙方的經歷、愛好、興趣等，通過這些相近的愛好誘發彼此的共同語言，可以使雙方形成一個良好的氛圍，從而贏得對方的支援。而與領導的相處，也同樣需要這種方式。
在職場中，想要使領導接受你的態度和觀點，就需要與對方保持“同體觀”。也就是說，把對方看做是和自己一體的，這樣在對方看來，你就是在為他說話，為他做事。如此一來，雙方的心理距離就會拉近，對方就會對你消除戒心。
所謂的“自己人”，實際上指的就是那些跟自己存在著某些共同之處的人，這些共同之處可以是血緣、地域、姻緣等，也可以是相同的愛好、志向、興趣等。在現實生活中，人們往往將那些跟自己有著相同或相似志趣的人看做“自己人”，對他們也更加親近。兩個人的意見和想法越是一致，彼此之間的親近感就越強。
在外交史上就有一個通過套近乎順利達到談判目的的故事：
一個日本議員去拜見埃及總統納賽爾，因為兩人的性格、經歷、興趣以及政治抱負相距甚遠，總統對這位日本議員並不感興趣。日本議員為了更好地完成使命，處理好與埃及總統之間的關係，在會見前進行了多方面的準備和分析，最後決定以套近乎的方式來打動納賽爾，達到成功會談的目的。下面就是雙方的對話：
日本議員：“閣下，埃及的尼羅河與納賽爾湖，在我們日本可是人盡皆知的。我與其稱您為總統，不如稱您為上校吧，因為我曾經也當過軍人，和您一樣，我也跟英國人打過仗。”
納賽爾：“哦，是嗎？”
日本議員：“我曾經拜讀過閣下的《革命哲學》，並且把它同希特勒的《我的奮鬥》作了比較，我發現希特勒是實力至上的，但是您除此之外還充滿了幽默感。”
納賽爾顯得十分興奮，說：“呵呵，你說的這本書是我在革命之後的三個月里匆忙寫成的。你說得對，我跟希特勒不同，除了實力之外，我還很有人情味。”
日本議員：“是啊，沒錯！我們軍人也是需要人情的。當初我在馬來西亞作戰的時候，身邊一直帶著一把短刀，我的目的不是為了殺人，而是為了保護自己。這就像阿拉伯人在為獨立而戰，目的也是為了保衛自己一樣，這同我那時一直不離身的短刀不是同樣的道理嗎？”
納賽爾非常高興：“哈哈，您說得真好，很高興跟您交談，以後歡迎您每年來一次。”
這個時候，日本議員看到時機成熟，於是順勢轉入了正題，開始談及兩國的關係和貿易發展，最後愉快地與納賽爾合影留念。可見，日本人的套近乎策略最終產生了神奇的效果。
在會談的一開始，日本人就把總統稱為上校，拉近了雙方的距離。接下來，日本人又以讀過總統的書為依託，稱贊他的實力和人情味，並進一步稱贊和肯定了阿拉伯戰爭的正義性。可以說，這不但準確地刺激了納賽爾的得意之處，更加迎合了他的口味，因此日本人的話收到了理想的效果。這位日本議員的成功，給我們帶來一個重要啟示，那就是不能打無準備之仗，有備而來，才能更好地套近乎，並且套得牢靠。
在工作中，同樣也可以運用這樣的方法來取得領導的信任和認可。在與領導交往時，要讓領導接受你的態度和觀點，就需要把自己和領導視為一體，拉近彼此的距離，然後向對方傳遞一些他能夠接受的思想或觀點，並在潛移默化中將自己的觀點和思想滲透進去，使對方產生一種印象—認為你和他的思想觀點是相近的，並且具有相同或相似的價值觀。這樣就能很快地縮小彼此間的心理距離，讓領導更加願意跟你接近，進而接受你的想法和觀點。
這是一本職場實戰類圖書，明確分為上下兩篇，上篇講的是職場談話技巧、註意事項及有效溝通的捷徑等，下篇講的是在職場中上位的方法，及與領導共事時必須註意的一些潛規則，內容實用。
在職場中，想要使領導接受你的態度和觀點，就需要與對方保持“同體觀”。也就是說，把對方看做是和自己一體的，這樣在對方看來，你就是在為他說話，為他做事。如此一來，雙方的心理距離就會拉近，對方就會對你消除戒心。
所謂的“自己人”，實際上指的就是那些跟自己存在著某些共同之處的人，這些共同之處可以是血緣、地域、姻緣等，也可以是相同的愛好、志向、興趣等。在現實生活中，人們往往將那些跟自己有著相同或相似志趣的人看做“自己人”，對他們也更加親近。兩個人的意見和想法越是一致，彼此之間的親近感就越強。
在外交史上就有一個通過套近乎順利達到談判目的的故事：
一個日本議員去拜見埃及總統納賽爾，因為兩人的性格、經歷、興趣以及政治抱負相距甚遠，總統對這位日本議員並不感興趣。日本議員為了更好地完成使命，處理好與埃及總統之間的關係，在會見前進行了多方面的準備和分析，最後決定以套近乎的方式來打動納賽爾，達到成功會談的目的。下面就是雙方的對話：
日本議員：“閣下，埃及的尼羅河與納賽爾湖，在我們日本可是人盡皆知的。我與其稱您為總統，不如稱您為上校吧，因為我曾經也當過軍人，和您一樣，我也跟英國人打過仗。”
納賽爾：“哦，是嗎？”
日本議員：“我曾經拜讀過閣下的《革命哲學》，並且把它同希特勒的《我的奮鬥》作了比較，我發現希特勒是實力至上的，但是您除此之外還充滿了幽默感。”
納賽爾顯得十分興奮，說：“呵呵，你說的這本書是我在革命之後的三個月里匆忙寫成的。你說得對，我跟希特勒不同，除了實力之外，我還很有人情味。”
日本議員：“是啊，沒錯！我們軍人也是需要人情的。當初我在馬來西亞作戰的時候，身邊一直帶著一把短刀，我的目的不是為了殺人，而是為了保護自己。這就像阿拉伯人在為獨立而戰，目的也是為了保衛自己一樣，這同我那時一直不離身的短刀不是同樣的道理嗎？”
納賽爾非常高興：“哈哈，您說得真好，很高興跟您交談，以後歡迎您每年來一次。”
這個時候，日本議員看到時機成熟，於是順勢轉入了正題，開始談及兩國的關係和貿易發展，最後愉快地與納賽爾合影留念。可見，日本人的套近乎策略最終產生了神奇的效果。
在會談的一開始，日本人就把總統稱為上校，拉近了雙方的距離。接下來，日本人又以讀過總統的書為依託，稱贊他的實力和人情味，並進一步稱贊和肯定了阿拉伯戰爭的正義性。可以說，這不但準確地刺激了納賽爾的得意之處，更加迎合了他的口味，因此日本人的話收到了理想的效果。這位日本議員的成功，給我們帶來一個重要啟示，那就是不能打無準備之仗，有備而來，才能更好地套近乎，並且套得牢靠。
在工作中，同樣也可以運用這樣的方法來取得領導的信任和認可。在與領導交往時，要讓領導接受你的態度和觀點，就需要把自己和領導視為一體，拉近彼此的距離，然後向對方傳遞一些他能夠接受的思想或觀點，並在潛移默化中將自己的觀點和思想滲透進去，使對方產生一種印象—認為你和他的思想觀點是相近的，並且具有相同或相似的價值觀。這樣就能很快地縮小彼此間的心理距離，讓領導更加願意跟你接近，進而接受你的想法和觀點。
本文摘自《職業力:如何說領導才會聽，如何做領導最滿意》
這是一本職場實戰類圖書，明確分為上下兩篇，上篇講的是職場談話技巧、註意事項及有效溝通的捷徑等，下篇講的是在職場中上位的方法，及與領導共事時必須註意的一些潛規則，內容實用。